Was macht ein starkes Management Team aus?
07.
Kompetenz
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Sind die Menschen mit Führungsverantwortung gut qualifizierte Managementpraktiker? Können sie genauso gut im System arbeiten wie am System?
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Kompetenz kann man entwickeln.
08.
Charakter
Dienen die Mitglieder des Führungsteams der Organisation und ihren Mitarbeitern oder eher sich selbst? Sind sie vertrauenswürdige Vorbilder? Lieben sie die Wahrheit und sind auch bereit, dafür einzustehen?
Charakter muss man rekrutieren.
09.
Zusammenhalt
Ist das Team gemeinsamen Zielen und Ergebnissen verpflichtet? Tragen die Teammitglieder konstruktive Konflikte aus? Vertrauen sie einander und ziehen einander zur Rechenschaft? Bilden sie eine verschworene Einheit?
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Zusammenhalt kann man entwickeln.
Führungskräfteentwicklung ist oft wirkungslos. Sie konzentriert sich auf die falschen Inhalte und wendet falsche Methoden an.
Massive Investitionen mit fragwürdigen Ergebnissen.
Unternehmen geben weltweit jedes Jahr Dutzende Milliarden Dollar für Managemententwicklung aus. Für interne Programme, Business Schools und Coaching. Aber mit welchem Nutzen?
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In den meisten Fällen führen diese Investitionen nicht zu einer besseren Unternehmensleistung. Und Unternehmen kämpfen immer noch mit der Besetzung von Führungspositionen aus den eigenen Reihen.
Viele Top-Führungskräfte sagen weiterhin, dass ihre Organisationen bei der Entwicklung junger Führungskräfte nicht sehr effektiv seien.
Falsche Inhalte.
Programme konzentrieren sich hauptsächlich auf Business-Wissen und persönliche Kompetenzen. Beides ist wertvoll. Aber es ist nicht Management.
Management ist eine soziale Technologie. Es ist die Technologie menschlicher Leistung. Ihre Kernaufgabe besteht darin, funktionierende Organisationen aufzubauen und zu leiten. Organisationen, in denen sich Menschen entfalten können und die für die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts gewappnet sind.
Analytische Business-Skills (Strategie, Finanzen, Marketing usw.) und persönliche Kompetenzen (z. B. Feedback geben, klar kommunizieren) reichen dazu alleine nicht aus.
Falsche Methoden.
Managemententwicklung findet in der Regel abstrakt statt – getrennt von der tatsächlichen Arbeit, mit der Manager tatsächlich beschäftigt sind.
Sie konzentriert sich zu sehr auf analytische Fähigkeiten und begnügt sich oft mit dem Erwerb von Wissen. All dies geschieht innerhalb der Silos einzelner Disziplinen. Die verworrene Komplexität der Managementpraxis wird außer Acht gelassen.
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Schließlich wird die Systemperspektive ignoriert. Die Programme betrachten Menschen als das Problem, während 95 % der Leistung tatsächlich durch das System erklärt werden, in dem diese Menschen agieren
Die Merkmale effektiver Entwicklungsprogramme.
Ganzheitliche Sicht.
Management muss per Definition verschiedene Perspektiven integrieren. Nur dann kann menschliche Leistung durch Zusammenarbeit entstehen. Managemententwicklung muss deshalb funktionales Business-Wissen, Technologie, Führung und menschliches Verhalten vereinen. Die integrierende Funktion von Management ist dessen Hauptaufgabe im Aufbau von Organisation, die menschliche Leistung ermöglichen und fördern.
Fundierte Theorie.
Management kann in vielerlei Hinsicht als Beruf betrachtet werden. Das bedeutet, dass es einen Wissensbestand gibt, auf den sich professionelle Praxis stützen muss. Da es sich um eine relativ junge Disziplin handelt, befindet sich der Wissensbestand des Managements noch in der Entwicklung. Dennoch verfügen wir über eine Menge fundierter Managementtheorie in verschiedenen Bereichen wie Innovation, Strategie, Systemdenken oder menschlicher Leistung. Eine wirksame Managemententwicklung basiert auf solch fundierten Theorien.
In die Praxis eingebettet.
Effektive Managemententwicklung ist mit der Praxis verbunden. Im Management ist Wissen nutzlos, wenn es nicht zur Erzielung von Ergebnissen eingesetzt wird. Fallbeispiele und Übungen helfen zwar gut, ein Konzept zu verstehen, aber wirkliches Lernen und Entwicklung findet nur dann statt, wenn die Theorie auf die reale Arbeit angewendet wird.